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可的便利店的信息化管理试验机

发布时间:2019-10-16 19:36:43 阅读: 来源:滑板车厂家

可的便利店的信息化管理

上海可的便利店有限公司目前已经有350家门店,主要集中在江浙一带,比如杭州、苏州、无锡等,其中15家是特许加盟店。它是由社会人士带店加盟经营,主要采取把现有门店卖给店长,与可的合资的做法,这样他们对未来的商场发展有更稳定的选择,发展的机会也更多。可的从1996年作出从事便利店的战略决策,在整个社会经济的推动下,1999年在上海实现盈利,到2000年整个公司实现赢利。这种赢利的周期在便利店发展史上是非常罕见的。资料显示,日本开便利店赢利需要40年左右,台湾从一家开到100家也需要7年左右,但可的仅4年时间就有了几百家门店并实现盈利是非常难得的。 可的便利店的成功和与上海海鼎信息工程股份有限公司的合作是密不可分的。通过和海鼎公司的合作,可的采用了信息管理系统,建成商品信息网,大大提高了商品流通过程中的决策水平,提高了经营管理的效率和效益,使企业得到飞速的发展。 建立信息网络的基本出发点 1、从管理需求出发:适应规模膨胀;管理细化;通过管理提高效率和效益。 可的从1998年建立信息网络起,其坚定的目的就是为了从管理信息需求出发。因为连锁店的管理特征需要统一定价、统一管理、统一品牌,而用什么手段来实施管理,这就有方法的问题。可的一开始时100家店不到,但就这些店都靠人工管理也是一项重大的任务,而到了300家、今后到了500家门店时怎么进行管理?这就需要建立管理信息网络来适应规模膨胀。 管理细化的要求。因为从公司来说,每一个门店都有对它的量化考核,比如说市场、财务运作,营业的运作,以及网点选择的定价等等,这都是管理细化的要求。在单个门店的时代,管理是很简单的,就是每一个门店配一个店长、一个会计。但是连锁企业,像便利店是不可能再由这种方法来做一个公司的,这样整个公司就需要系统化的管理。 通过信息网络的管理来提高效率和效益。连锁企业和传统企业一个很大的不同就是利用品牌来出效益,出连锁效应,而如果就从管理手段和角度去考虑,没有信息网络的管理是不可能做到的。传统的连锁店,即非连锁企业,可能是基本经营单纯的管理;但连锁企业可能是结合信息再进行管理。因此连锁企业对信息化的自觉程度要求更高,从长远角度能用更强有力的手段来推动商业信息网的建设。 2、建立系统的两个误区:网络建设的滞后现象;单纯从技术角度出发理解信息系统的建设。 网络建设的滞后现象是指网络公司的膨胀速度和信息网络的建设不相匹配,或者说信息网络的建设、体积以及应用跟不上规模化的发展,这在一定程度上会影响我们高质量的管理。如果说三五年前网络技术的落后还可以原谅的话,那么在今天我们规模经济那么大、跨企业现象这么广泛的时候,我们的信息技术的建设投资和应用跟不上的话,则会后患无穷。换句话说,信息技术的投资可以起到无形资产的作用。而信息网络公司也在不断地推进,寻找他们的战略合作伙伴,这对整个社会的信息网络的建设,对商业现代化来说是功不可没的。 很容易单纯从技术角度出发理解信息系统的建设,仅仅将它看作是一个技术手段的改变,一个方法上的改变。事实上,这不仅仅是管理手段的改变,而是管理思想和管理理念的改变,是管理的创新问题,是把传统管理思想提高到现代管理思想的高度。 3、信息网络建设是总经理工程,是新型业态运用现代化管理理念与技术的具体体现。 网络建设把整个公司的业务流程、管理建设、管理方法、组织架构都做了一个根本性的改革。毕竟没有一个业务部门可以代替一个总经理、甚至董事长的亲自管理。如果想做一个成功的连锁企业总经理的话,那么就需要先在这个方面进行大量的研究。在研究之后,对人力资本做大的投入,并进行革命性的转化。 信息网络建设是新型业态运用现代化管理理念与技术的具体体现。现在的连锁企业有一个很大的问题,即它既站在新型业态的领域,但管理体制又是传统的。这对连锁企业的整体作用的发挥和应用是一个大的障碍。可以说,信息网络建设是连锁企业之所以可以连锁起来的根本。 现在的连锁企业,组织上是新的业态,但如果在管理手段上不采取新的形式、新的机制,那就是穿老鞋走新路;而一个新业态的企业,必然要采取新的经营体制和管理体制。 信息系统协调连锁管理 1、组织结构调整与业务流程重组 随着公司规模的扩大,纵向来说是跨地区的;从横向来说,信息沟通的渠道增大。在这种情况下,如果用传统的做法显然是不可能的。在时间要求那么高、对用户的反应又那么强烈的情况下,能将几百家跨地区的门店管好是不可想像的,因为我们不可能再采用传统的逐层汇报的形式来管理。这样,扁平化的组织架构则可以带来高效率。 可的公司目前的分布结构,除了上海总部之外,还要再开几个分部,而且在上海未来可能要开到500家分店,这些公司都会成为营运公司。现在将上海总部的管理和各个门店的管理做一个分工,财务由总部管理,如果没有这个扁平化管理的话,就会出现多个版本的不同。随着规模的扩大,管理技术核心的移动,管理形象的改变,如果没有管理信息系统支持的话,总部要想了解例如无锡某家新分店昨天的销售情况,几乎就是不可能的。但是今天我们只要坐在总台后面就可以知道他们所有的商品、毛利如何了。这几年除了技术分工以外,可的现在就是调整块与块结合的状态。这样信息沟通就很快、效率也很高,像现在无锡、苏州就很容易明白总部对他们的要求。 这是网络信息系统对操作的规范化所提出的要求。各部门管理都要纳入信息运行系统,防止出现“数字鸿沟”现象。 1998年下半年的时候,可的所有的信息沟通的配合全部由信息部门作出,这样所有的门店都要统计数据,而信息部门本身不可能管理那么多的业务,所以造成信息部门抱怨不休,而经理们不断协调也无济于事。这使可的领导层思考这样一个问题为什么应该为门店服务的部门却没法走在信息的前面?这样到了2000年下半年可的大规模地引进了信息管理系统,要求所有的业务部门都要用网络信息系统,这样就可以利用数据的回顾对门店进行管理、支持、供应、核算,并由各个部门自行进行。 2、管理方法与手段的变化 传统的管理基本上是经验型的管理,而有了信息化技术以后,管理成为数字化管理。传统的管理是直面管理,即以前员工的表现全靠觉悟,缺乏有效的监督。现在引进信息化管理以后,可以进行网络控制,加强了对员工的管理。进行信息化管理以后管理可以简单化,并有预示式的效果。 总之,信息化的管理使得管理的方法、手段得以提升,管理业务简单化、模式化;并使得管理手段现代化。 信息管理系统的作用与能量是一座挖掘不尽的金矿,关键是要有不断创新的目标与理念去开发、使用、整合,才能发挥惊人的效果,给企业带来无穷的商机。商品信息网的建设,可的和网络公司的合作关系肯定是一种长久的伙伴关系。离开了信息网络公司,可的的建设是不可能的。今后,可的将继续加强和海鼎公司的合作,推动整个商业自动化领域向前发展?

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